Le compte de résultat

Le compte de résultat traduit en chiffres les actions entreprises (les recettes et les coûts) pendant l’année 20. Ils sont présentés ici d’une façon synthétiques, mais ils suivent un plan comptable détaillé dans notre logiciel…

Les coûts

Du côté des dépenses, si on résume les chiffres par type d’action (et pas par catégorie comptable) on peut écrire que

• 66 % du budget a été consacré au contenu : réalisation des 4 numéros papiers, participation aux Médor tours, exclu web, …
• 15 % à la communication
• 17 % à la gestion administrative, financière et la direction
• 2 % à l’infrastructure

Nous sommes dans les mêmes proportions que l’année passée.
Aucun nouvel investissement n’a été fait en 2020, mais nous amortissons encore les frais de développement du nouveau site internet (et de la nouvelle boutique) réalisés en 2019.

Quelques explications plus précises par rapport à des chiffres qui peuvent poser question

• sous-traitance journaliste et traducteur vs droit d’auteur

Ces deux catégories jouent les vases communicants.
Lors de la réalisation du budget, nous ne connaissons pas la proportion qui va être facturée à Médor en prestations ou en droits d’auteur. Cela dépend du statut de chaque personne. En théorie, le fisc permet de facturer jusqu’à 50 % via les droits d’auteur mais en réalité, sur l’ensemble des prestations de l’année, ce taux est plus bas. A cela s’ajoute le fait que cette ligne budgétaire reprend des prestations plus spécifiques comme la réalisation de datavisualisations ou celle du baromètre inclusion.

• production participation

Au vue des restrictions sanitaires, les actions de participation n’ont pas eu lieu en présentiel, mais se sont traduites par des développements web spécifiques (mailings automatiques ciblés par exemple), des formulaires, des murs de témoignages et surtout du temps passé à dialoguer avec les lecteurs. La traduction en chiffres de ces actions se retrouve dans d’autres postes.

• marketing

Comme expliqué l’année passée, nous avons entamé une collaboration avec l’agence de communication Hungry Minds pour aller chercher de nouveaux lecteurs. Cette collaboration n’a pas été rendue visible en 2020, car nous avons pris le temps nécessaire à l’analyse préalable pour que la campagne soit la plus en adéquation avec nos valeurs et surtout, la situation sanitaire, a fortement ralentit le processus.
C’est donc en 2021, autour de notre enquête sur l’hypersurveillance que la campagne prend forme. Les dépenses ont donc été déplacée de 2020 à 2021.

• Les salaires

Ce poste reprend les rémunérations des 3 employé·es de Médor (la sortie d’usine) mais aussi les salaires des jeunes journalistes ayant préféré être payé·es via un contrat d’étudiant·e. Ces salaires-ci sont difficilement quantifiables lors de la construction du budget.

• Réductions et moins-values

Il s’agit de factures à des points de ventes, émises depuis 2018, qui, nous en sommes certains aujourd’hui, ne seront jamais payées. Soit parce que le point de vente a fait faillite, soit que nous n’obtenons aucune réponse malgré les nombreux rappels et mises en demeure (par recommandé). Ce nettoyage se fera dorénavant chaque année, mais l’expérience et le passage vers Odoo, nous permet de mieux anticiper les retards de paiements.

Les recettes

Nous avons augmenté de 14 % le nombre de membres en un an. Ce qui veut dire que nous atteignons presque (95 %) nos objectifs ambitieux présentés lors de la dernière AG.

40 000 exemplaires papiers sont sortis de l’imprimerie soit 10 000 par numéro. En moyenne, 6722 exemplaires ont été vendus par trimestre : 3108 ont été distribués à nos membres (59 % des ventes) et 3594 à nos points de vente (soit 41 % de nos ventes). La totalité de ces ventes équivaut à 75 % de nos recettes totales.

Le reste étant couvert par des subsides et par quelques dons.

Du côté des subsides, Médor a été soutenu par

• l’Aide à la presse pour les périodiques non commerciaux de la Fédération Wallonie Bruxelles, (71 429€)
• la Région Bruxelles Capitale via son appel à « projets innovants développés par des entreprises sociales et démocratiques ». Le soutien total fut de 31 450€. Le projet a débuté le 1 juin 2020 et se terminera le 1er juin 2021. Il a donc été logiquement imputé 50 % en 2020 et 50 % en 2021.

Enfin, nous avons reçu 21 250€ de la Fédération Wallonie Bruxelles dans le cadre du fond d’urgence Covid-19. Cette somme nous permet de compenser le manque à gagner lié à la fermeture des librairies pendant le confinement.

Un bilan est un outil permettant de caractériser la richesse de l’entreprise dans son ensemble à une année X. Il exprime notamment le capital, les investissements, les créances et les dettes de l’entreprise qui ont une influence d’une année à l’autre…

Celui-ci est légèrement surévalué. Pour rappel, nous avions mentionné lors de l’AG précédente que les postes « créances » dans l’actif et « comptes de régularisation » dans le passif ne reflétaient pas la réalité. Le CA a donc mandaté un comptable indépendant pour analyser ce flux. Nous avons pu établir une surévaluation de 69 000€. Malheureusement, cette correction n’a pas pu encore se faire en 2020. Elle apparaîtra dans le bilan de l’année prochaine.

L’analyse globale

Du point de vue financier, l’année 2020 s’est mieux déroulée que prévu. Cela est dû principalement à deux mouvements : des dépenses moins élevées que prévu et des recettes plus nombreuses qu’imaginé.

Les dépenses sont moins élevées notamment du côté du contenu parce qu’il y a eu moins d’articles qui ont été édités sur le web, du côté de la participation, parce qu’aucun événement en présentiel n’a pu être organisé et du côté du marketing parce que nous avons postposé à 2021 la campagne de communication prévue.

Les recettes sont par contre plus élevées que prévu. En effet, malgré la crise sanitaire et l’année morose que nous venons de passer, nous sommes grosso modo à 90 % des objectifs ambitieux des recettes propres voté à l’AG l’année passée, tandis que l’apport des subsides (et notamment de l’aide à la presse) est plus élevé que prévu.

Enfin le bilan augmente d’année en année, traduisant un développement positif de l’entreprise. Cette augmentation a lieu grâce à l’apport nouveau de capital par le biais de la levée de fonds.

Les chiffres de 2020 reflètent donc bien la tendance construite les années précédentes, avec toutefois un développement un peu moins marqué que prévu.

En prolongement de ce constat, le CA s’est posé deux questions principales :

• la proportion de recettes propres (adhésion membres, ventes à la pièce) par rapport aux recettes générales diminue. Gardons-nous toujours l’ambition de ne compter sur les subsides que comme « cerise sur le gâteau » pour des projets plus laboratoires ou devons-nous d’office travailler sur une recherche de subsides ? En d’autres termes : le modèle économique de Médor tel que pensé à sa création et confirmé lors de son développement récent est-il viable sur le long terme ?
• Nos chiffres de recettes propres sont globalement bons mais les ventes à la pièce stagnent. Bien sûr l’année 2020 n’est pas une année classique. Les librairies ont été fermées pendant 3 mois et il y a eu moins de circulation de personnes de manière générale, mais cette diminution des ventes concerne tous les numéros de 2020 et notre diffuseur confirme cette tendance pour l’entièreté du secteur. Devons-nous pour les années à venir encore miser de façon importante sur cette rentrée d’argent ? Ou devons-nous repenser le modèle en favorisant de façon beaucoup plus importante l’adhésion de nos membres et/ou le web ?

Ces questions sont cruciales, mais il est encore trop tôt (Médor est trop jeune) pour pouvoir y répondre et nous avons encore les reins suffisamment solides pour « voir venir ». Il n’empêche, toutes ses réflexions sont en filigrane du plan financier 2021-2024 et il faudra les garder en tête.

Les conclusions à en tirer pour l’avenir

La construction du plan financier

Sur base des tendances expliquées lors des paragraphes précédents, le CA a donc donné le mot d’ordre suivant : Il faut continuer à stabiliser le modèle actuel et le consolider avant de partir dans de nouvelles directions. Stabiliser le modèle veut dire : renforcer les actions actuelles que cela soit en terme de contenu ou de relations aux lecteurs (participation). Aucune nouvelle ligne budgétaire n’a donc été ouverte pour les 3 années à venir.

Mais stabiliser le modèle veut aussi dire : ne pas épuiser l’équipe sur le long terme. Pour cela, faire en sorte que les barèmes pratiqués en interne soient corrects et n’obligent pas les personnes travaillant pour Medor à temps partiel à devoir trouver un autre boulot spécialement rémunérateur.

Le petit ballon d’oxygène financier dégagé en 2020 a donc été mis à profit pour augmenter tous les barèmes de coordination. Concrètement ceux-ci sont passés de 220 à 250€ pour les indépendants et les employés ont été augmenté de 2 % depuis le 1er janvier 2021.

Du côté des recettes, nous restons dans la ligne des années précédentes et le scénario de l’augmentation des recettes propres (surtout des membres) continu d’être privilégié.

Comment celles-ci sont calculées ?

• le montant des recettes des ventes en librairie est fixé à 150 000€. C’est légèrement moins que l’année 2019. Nous proposons de le laisser stable jusqu’en 2024.
• le montant de l’augmentation des membres à quant lui été plus difficile à fixer. Médor est complètement atypique et ne correspond donc à aucune tendance du secteur.

Finalement trois avis ont cadré la réflexion du CA.

• Le comportement lors des années précédentes de notre propre lectorat. Depuis la construction de notre nouveau site, nous remarquons une augmentation des membres de 15 % avec une tendance à privilégier le prix à 90€.
• Les exemples qui nous ressemblent à l’étranger. Médor est atypique dans le paysage médiatique belge francophone, mais son modèle se rapproche d’initiatives comme Médiacités en France ou Apache en Flandres. Les modèles financiers de ceux-ci se basent sur un taux de pénétration de 1 lecteur sur 1000 habitants. Le taux de pénétration nous semble un bon indicateurs de suivi, mais malheureusement leur données n’ont pas été revues depuis plus d’un an.
• Les connaissances du secteur de notre agence de communication. Dans l’absolu, sans connaître nos chiffres, le fondateur de l’agence confirme une augmentation de 15 % des membres pour un jeune projet comme Médor et en tenant compte des actions de communication programmées. Il souligne toutefois l(importance d’analyser le taux de fidélité et le temps d’adhésion de nos membres pour avoir une analyse plus fine de la situation.

En partant de ces données nous avons donc décidé de tabler sur une augmentation des adhésion sur les 4 années de 15 %. L’idée est d’atteindre un taux de pénétration de 1/1000 en 2024. Cette option confirme le scénario déjà proposé et voté l’année passé. Le seuil de rentabilité recule toutefois de 12 mois.

Le budget 2021

Les coûts ont été calculés sur base d’une stabilité de nos activités :

• sortie de 4 Médor papiers en tenant compte d’une augmentation du tirage et des frais de livraison en fin d’année.
• une enveloppe pour des sujets à développer sur le web
• un noyau de rédaction, coordonnée de manière tournante en trio pour les journalistes et en duo pour les graphistes
• des actions de participation et un coordination de 3/5 ETP
• des actions de communication et une coordination 4/5 ETP, aidé d’un « community manager » et une sous-traitance de 20 000€ TTC via une agence
• une fakira 5/5ETP aidée ponctuellement pour l’encodage des factures
• une enveloppe pour d’autres fonctions de soutien comme le développement de fonctions spécifiques pour notre site web, la maintenance de nos logiciels informatiques et de notre CRM.

A noter, comme déjà mentionné précédemment, les postes de coordination (les pilotes) et de soutien ont été augmentés de 220€ à 250€ par jour tandis que le barème mensuel des employé ;es a été augmenté de 2 %.

Une particularité cette année, nous allons entamer une réflexion sur notre impact social avec la SaW-B grâce à une bourse de la Région wallonne. Le projet commencera à la fin de l’année. Les coûts de consultance de la SaW-B sont intégrés dans l’enveloppe « autres honoraires » et la bourse même, dans les recettes ;

Les recettes sont donc composées comme suit :

• augmentation de 15 % du nombre de membres pour arriver à un taux de pénétration de 0,8 lecteurs / 1000 habitants (+ de 4 000 membres) et une moyenne de 4 000 exemplaires vendus à la pièce par numéro
• 66 000€ de subsides d’aide à la presse. Ce montant tient compte du plafond imposé par les conditions du subside lui-même de maximum 200 000€ en trois ans. Pour info, le dossier a été rentré et a été jugé recevable, mais nous attendons toujours la réponse.
• 15 580€ correspondant à la deuxième partie des subsides de la Région Bruxelloise « projets innovants développés par des entreprises sociales et démocratiques »
• 11 616€ correspondant à une bourse visant à valoriser l’impact social des entreprises d’économie sociale
• 5 155€ correspondant au soutien d’Actiris pour la mise en œuvre de nos actions dans le cadre du plan diversité

Conclusion

Aujourd’hui tout va encore bien, les chiffres présentés correspondent à la direction prise il y a quelques années. Nous atteignons presque nos objectifs ambitieux de recettes propres. Ce « presque » se traduit quand même par un report de la date où nous devons atteindre le seuil de rentabilité 2024 au lieu de 2023.

En 2021, le CA devra néanmoins se pencher sur une stratégie à moyen terme et aborde plus spécifiquement ces trois questions :

• le modèle actuel de Medor basé quasi uniquement sur les recettes propres d’abonnés et de ventes à la pièces est-il viable économiquement et sur le long terme ?
• Continuera-t-on a compter sur la vente en librairie comme un des piliers de nos recettes propres ?
• Si tout va bien, nous atteignons la rentabilité en 2024, vers quelles aventures partons-nous après ?